Cine mai are nevoie de branding?

Data: 18.04.2011 Publicatie Forbes Romania Autor: Raluca Bâra-Iacob

Într-o piaţă saturată de promoţii, doar companiile care vor să prindă startul mult-aşteptatei reveniri economice se mai gândesc la propria identitate.

Ştefan Liuţe, directorul de strategie al companiei de consultanţă în branding Grapefruit, vorbeşte repede de parcă mănâncă din cuvinte. În câteva fraze, comprimă ceea ce s-a petrecut în ultimii aproape trei ani pe modesta piaţă a creatorilor români de branduri (afacerile lor, însumate, nu au depăşit 3,5 milioane de euro în 2010). Apasă cuvinte precum resurse, răbdare, strategii, soluţii, fidelizare, deschidere, şi priveşte din când în când peste ramele fine ale ochelarilor, ca pentru a sublinia cele spuse.

„Ce brandinguri sau rebrandinguri memorabile au avut loc de la începutul declinului financiar?” Întrebarea opreşte brusc discursul omului de branding. Răspunsul întârzie. După câteva secunde bune, Ştefan Liuţe se dă bătut şi menţionează rebrandingul Labormed, de care chiar echipa Grapefruit s-a ocupat anul trecut. O face cu strângere de inimă pentru că nu găseşte decât un nume, promite să revină cu alte exemple şi crede că nu dă greş când aminteşte de producătorul local de medicamente, cumpărat în 2008 de fondul de investiţii Advent International. În 2010, rebrandingul Labormed a intrat în primele 25 de proiecte din lume şi a fost pe primul loc în Europa de Est în competiţia internaţională ReBrand 100.

Totuşi, unde sunt rebrandingurile de anvergură, care stârneau valuri în această piaţă încă imatură? Unde sunt TVR, Royal Bank of Scotland sau Domo? Unde sunt rebrandingurile Bancpost, Antibiotice Iaşi sau CEC Bank (de peste 30 de milioane de euro – cel mai scump de pe piaţa românească)? Industria autohtonă de branding arată, acum, ca după război: ici-colo câte o lucrare pentru mărci proprii ale retailerilor, proiecte răzleţe de redesign sau consolidarea unor branduri vechi. Proiectele pentru brandurile noi s-au concentrat asupra companiilor care, practic, aveau deja un nume, dar care au pus, până acum, businessul în faţa propriei identităţi. Alexandru Fărcaş face parte dintre puţinii manageri români care au mizat pe rebranding, într-o perioadă în care tăierile de costuri pentru astfel de acţiuni au fost prioritare. Preşedintele Consiliului de Administraţie al producătorului de şeminee şi vase emailate VES a decis până acum investiţii de aproximativ 70.000 de euro în construirea brandului VES (incluzând şi campania publicitară pentru care a apelat la agenţia The Practice).

În toamna lui 2009, când Fărcaş a preluat preşedinţia Consiliului de Administraţie al companiei listate pe Bursa de Valori Bucureşti (BVB; simbol VESY), ştia că nu va fi deloc floare la ureche ceea va urma. Avea în mâinile lui 650 de oameni aflaţi de trei luni în şomaj tehnic, o societate încremenită în propria istorie, care nu trecuse niciodată în 20 de ani printr-o restructurare în adevăratul sens al cuvântului, nu avusese niciodată un departament de marketing, dar care se înfruptase, până în 2008, dintr-o piaţă în creştere. Un an de declin economic (2009) a fost suficient să bulverseze aparenta prosperitate sănătoasă a companiei, să-i diminueze cifra de afaceri cu 19% şi s-o treacă de pe profit pe pierdere (3 milioane de lei).

Nu era timp de pierdut. Cu hotărârea ardeleanului care se gândeşte bine la ceea ce are de făcut înainte de-a începe ceva, Alexandru Fărcaş a strămutat la Sighişoara, tot în toamna lui 2009, un nou director general – pe Sorin Stan – tocmai de la Rehau Bucureşti. Tot atunci a decis că, în paralel cu procesul de restructurare, sosise timpul şi pentru rebranding. O cunoştea pe Aneta Bogdan, Managing Partner al firmei de consultanţă în strategie şi design de brand Brandient, care l-a apreciat pentru curajul său.

„Mi-a dat şi un preţ de promoţie”, adaugă în treacăt preşedintele VES Sighişoara.

Aşa au început, în primăvara anului trecut, săptămânile de interviuri interminabile cu oamenii din top şi middle-managementul firmei. Fără să ştie cu ce se mănâncă un proces de rebranding, angajaţii au căutat mai întâi răspunsuri la două întrebări fundamentale – „Cine suntem?” şi „Ce vrem?” Astfel, au căutat valorile companiei. Aşa au ajuns şi la una dintre cele mai puternice valori ale VES: „tradiţia”. O tradiţie adusă în actualitate. Pe noua pagină de web a companiei româneşti, logoul (propus de Brandient) – un centaur în mijlocul unor flăcări desenate pe un fundal negru – şi primele două rânduri: „Prometeu a luat focul de la zei dăruindu-l oamenilor, Centaurul i-a dăruit lui Prometeu nemurirea” (scrise de directoarea de marketing a VES, care s-a ocupat şi de restul prezentării) te aruncă, parcă, direct în „Legendele Olimpului”.

Revii, totuşi, repede cu picioarele pe pământul limbajului corporatist al secolului XXI, când găseşti, la secţiunea „Valori”, pe acelaşi site cu iz mitologic, concepte precum „integritate”, „respect”, „grija faţă de mediu”, „competenţă”, „inovaţie”. Cât de greu cântăresc aceste cuvinte-valori, pe care orice companie respectabilă din lume le-ar putea trece aproape instinctiv pe lista sa? Şi cum reuşesc ele să facă din VES un brand? „Nu contează ce tip de valoare ai definit, ci cât de mult crezi în ea”, spune Alexandru Fărcaş.

Preşedintele VES explică, didactic, care este legătura dintre centaur (logo) şi vasele emailate sau şemineele VES: focul care transformă. „Noi înnobilăm, de fapt, o simplă tablă, care, arsă în cuptoare, se transformă într-un vas. Acolo este punctul cheie: o tablă care nu este arsă bine nu este decât o tablă nefuncţională.” Fărcaş consideră că rebrandingul este, de fapt, un proces ca multe altele în viaţa unei companii. Cu deosebirea că acesta are darul de a-i face pe angajaţi curioşi şi dornici să se implice. Aşa cum s-au implicat, de pildă, în arhitectura de brand, pe a căror variantă s-a şi mers după negocierile cu Brandient. Rezultatele rebrandingului au început să apară deja datorită forţei de vânzări dezvoltate din 2009 încoace: compania exploatează acum „tradiţia” în stilul vintage care prinde  mai ales la export. Dacă înainte de criză, doar o cincime din cifra de afaceri venea din exporturi, în primul trimestru din acest an pieţele externe au asigurat peste jumătate din vânzări. Alexandru Fărcaş este sigur de un lucru: „Un rebranding făcut în criză va avea un impact mai mare când economia va creşte, pentru că rămâi fixat deja în mintea consumatorului”.

Pentru unii antreprenori însă, criza financiară nu are nicio legătură cauzală cu brandingul sau rebrandingul la care tocmai au apelat. Este şi cazul lui Radu Apostolescu, directorul de dezvoltare al eMAG şi unul dintre cei trei fondatori ai retailer-ului online. eMAG a început procesul de rebranding în 2010, când a înregistrat vânzări de 102 milioane de euro, în creştere cu 60% faţă de anul precedent. Prima discuţie cu Aneta Bogdan avusese loc cu doi ani înainte, dar nu au mers mai departe atunci. „Am încercat cu agenţii de publicitate. Este o mare greşeală, mai ales dacă vrei o consultanţă de brand, pentru că agenţia îţi promite, dar nu îţi livrează decât campanii punctuale”, recunoaşte Apostolescu.

De la prima discuţie cu Brandient, compania a crescut de la 250 de angajaţi la aproape 400, iar în 2009, 51% din acţiuni au fost vândute către furnizorul Asesoft Distribution.

Aşa se face că, anul trecut, după o nouă discuţie, cei de la Brandient le-au dat un verdict care i-a pus repede la treabă: „OK, sunteţi un brand cunoscut, dar cu o imagine neclară. Vocea nu se simte foarte bine. Nici mesajul”.
Radu Apostolescu nu dezvăluie câţi bani au fost investiţi până acum. Spune însă că totul s-a derulat foarte repede, astfel că în două luni aveau deja fixată „brand idea” (ceea ce în limbajul brandingului înseamnă ideea vizionară din spatele brandului, pe baza căreia este construit). „Your joy anticipated” – formula la care au ajuns – nu este propriu-zis un slogan, ci promisiunea pe care o face eMAG clienţilor săi. „Produsele IT şi electronice nu sunt produse de impuls. Aşa am ajuns la ideea de autogratificare”, spune Apostolescu. A fost pentru prima oară când eMAG a apelat la limbajul lui Bill Gates, lăsând de-o parte naţionalismul autohton pe care l-a cultivat din 2001 încoace.

Retailer-ul a păstrat în logo culorile roşu şi albastru, dar a acceptat primul logo dinamic de pe piaţa românească, format, pe site, dintr-o bulină roşie care îşi schimbă în fiecare zi conţinutul. Un măr, o pereche de pantofi, o jucărie, un tort, o cană de cafea, pe scurt – obiecte fără nicio legătură cu cele aflate pe rafturile magazinului virtual, dar cu potenţial de a produce bucurie cuiva. Apostolescu respinge faptul că logoul dinamic ar putea bulversa consumatorii, care se vor întreba (aşa cum au făcut-o deja pe forumuri) dacă eMAG le-ar putea vinde şi altceva într-un viitor mai apropiat sau mai îndepărtat. Pune totul pe seama dorinţei de a crea o percepţie pozitivă şi de a genera curiozitatea.

Echipa Brandient – eMAG a umblat şi la forma grafică, renunţând la fontul italic pentru litere mai rigide, într-un font creat anume pentru retailer. „În bulina roşie este spectacolul, acolo se poate petrece orice nebunie, dar într-un cadru rigid”, spune Apostolescu. Rezultatele unui rebranding apar după ani buni, iar managerul eMAG este obligat să ţină cont de reacţiile consumatorilor. „Dacă reacţiile contrazic brand-idea, se reface procesul”, nu exclude Apostolescu.

Câţi mai au însă timp să aştepte astfel de rezultate? Ştefan Liuţe, consultantul Grapefruit, spune că majoritatea antreprenorilor români aplică strategia „hit and run” (loveşte şi fugi), se grăbesc, nu caută elemente de identitate pe care să le aplice în timp pentru beneficii de imagine, ci vor elemente măsurabile pe termen scurt. Noua atitudine îşi pune amprenta şi asupra relaţiei client-agenţie. Cătălin Rusu, Creative Director & Managing Partner la Rusu+Borţun Brand Growers, consideră că, mai ales în criză, „consultantul de brand este omul de încredere al antreprenorului”.

Activitatea de branding a devenit mai solicitantă. „S-a schimbat volumul de muncă, dar s-au schimbat şi termenele de predare. Totul se întâmplă mult mai rapid”, spune Simona Străuţ, Managing Director al agenţiei Cocoon. Partea bună este că antreprenorii au devenit mult mai interesaţi să-şi cunoască clienţii şi să caute soluţii pe teren, şi nu în birouri. Chiar dacă, momentan, cei mai mulţi s-au agăţat de promoţii. Companiile de consultanţă pariază că un nou val de rebrandinguri va fi necesar în momentul în care brandurile vor vrea să caute din nou profitul, dar nu unul la orice preţ. „Va fi nevoie de rebranding pentru a repara brandurile care au abuzat de promoţii”, este de părere Ştefan Liuţe.

Motivele unui rebranding sunt variate când vorbim despre producătorii locali, aflaţi sub presiunea unei sensibilităţi crescute a consumatorilor faţă de preţuri.

„S-a schimbat focusul de la brandurile Premium către cele mainstream sau value”, observă Simona Străuţ.

Unul dintre rebrandingurile Cocoon în ultimii doi ani a fost cel al mărcilor Gerovital (Gerovital H3 Evolution şi Gerovital Plant), care a pus la bătaie un milion de euro (incluzând campaniile de comunicare derulate şi cu ajutorul agenţiei Cupid Consultancy). O nouă gamă sub brandul cu istorie Ana Aslan şi schimbarea formulei pentru Gerovital Plant, care include acum extract organic de floare-de-colţ, au fost reflectate de schimbările de ambalaj, de logo, dar şi de expunerea la raft. „Procesul de rebranding este gradual şi se va întinde până în 2012”, spune Ioana Borza, director de marketing la Farmec Cluj-Napoca.

Dacă înainte de 2008, brandingul românesc se confrunta cu o criză de succes (generată de creşterea anuală de două cifre din multe industrii), în ultimii ani a avut de corectat o criză economică. Bugetele pentru campaniile de branding, câte au mai fost, au scăzut cu cel puţin 25%, spun reprezentanţii industriei.

Totuşi, companiile româneşti de consultanţă de branding se fac remarcate în competiţiile internaţionale. Chiar înainte de închiderea ediţiei Forbes, pentru rebrandingul Labormed, Grapefruit primise încă două premii Gold, în competiţia europeană Transform Awards, unul pentru cea mai bună identitate vizuală, celălalt – pentru cea mai bună aliniere a strategiei de brand cu cea de business. Compania românească a reuşit să ia faţa unora dintre cele mai mari agenţii din lume precum Interbrand şi Prophet.

La aceeaşi competiţie, Brandient a primit aur pentru eMAG (cel mai bun rebranding în categoria „Online retail”) şi argint pentru cel mai bun rebranding al unei organizaţii non-profit, cu Federaţia Română de Rugby. Pe site-ul eMAG, în bulina roşie a logoului dinamic, trona, după premiere, o medalie olimpică. Dar pot câteva medalii să facă primăvară în brandingul românesc?

Data: 03.12.2010 Publicatie: Romania Libera Pagina: 8 Autor: Ion Diamandi

Data: 25.11.2010 Publicatie: CURENTUL  Autor: OANA VOINEA

Data: 13.11.2010 Publicatie: CAPITAL Pagina: 36 Autor: AUREL DRAGAN Suprafata: 501.10

Data: 12.11.2010 Publicatie: ROMANIA LIBERA - SUPLIMENT Pagina: 2 Suprafata: 153.40

Data: 05.11.2010 Publicatie: NINE O CLOCK Pagina: 5 Autor: Anca Bernovici Suprafata: 116.49

Data: 05.11.2010 Publicatie: CURIERUL NATIONAL Pagina: 8 Autor: Diana State Suprafata: 129.92

Data: 05.11.2010 Publicatie: CURENTUL Pagina: 10 Autor: O V Suprafata: 107.64

Data: 05.11.2010 Publicatie: BURSA Pagina: 13 Autor: EMILIA OLESCU Suprafata: 87.53

Data: 05.11.2010 Publicatie: ZIARUL FINANCIAR Pagina: 5 Autor: ADRIAN COJOCAR Suprafata: 436.24